Um modelo para o gerenciamento de fábrica
Por: Prof. Oceano Zacharias
Falar de Gestão de Qualidade no “chão-de-fábrica”, na sua mais ampla conceituação, é dizer que isso deverá estar inexoravelmente presente no próximo milênio. Não só para assegurar características dos produtos e serviços, mas primordialmente para assegurar o bom-conteúdo e os resultados das operações. A utilização dos conceitos e das ferramentas da qualidade deverá se expandir do chão-de-fábrica para os escritórios, da produção para a administração geral, financeira e estratégica das organizações.
Oceano Zacharias
Ministrando cursos pelo Brasil há muitos anos, tenho observado que cada organização vem desenvolvendo um processo próprio de gerenciamento, considerando necessariamente o trabalho, a participação e os compromissos, além das esferas da alta administração. Atender às condições até agora apresentadas será, portanto, o grande desafio da qualidade. Nesse contexto, tenho as minhas sugestões.
Qualidade deve ser entendida como “conformidade às especificações técnicas previamente determinadas”.
Os processos da qualidade deverão ser potencialmente mais democráticos e participativos, possibilitando um alto comprometimento dos indivíduos com o trabalho e com seus resultados. Uma enorme parcela do sucesso das empresas, no futuro, estará apoiada na gestão ágil e na liderança capaz de mobilizar e motivar equipes. Assim, o domínio das técnicas de Gestão da Qualidade deverá, obrigatoriamente, incluir-se no currículo dos futuros gestores. A qualidade e a tecnologia da informação deverão estar fortemente unidas, numa relação próxima à simbiose. Será impossível à primeira sobreviver sem a segunda, e vice-versa. O tratamento e a disponibilização das informações serão priorizado e privilegiado no ambiente das futuras redes de empresas e de trabalho, tanto nacionais quanto internacionais. O pensamento holístico, em que o conjunto é mais do que a soma das partes, dominará o ambiente da qualidade.
A busca da qualidade será mandatória e indispensável à sobrevivência física e moral das organizações, principalmente daquelas relacionadas às atividades essenciais à sustentação da sociedade, com destaque para aquelas vinculadas a serviços de atendimento ao público, incluindo-se aí os da esfera político-administrativa.
Quanto às técnicas de Gerenciamento de Fábrica, elas podem ser divididas em Controle & Organização, Indicadores, Redução de Custos, Planejamento e no Comportamento Gerencial do Século XXI. Na verdade, o paradigma Fordista-Taylorista da produção em massa formou-se no início do século passado nos Estados Unidos. Este paradigma foi constituído em três etapas distintas. A primeira etapa tem início com os trabalhos de Frederick W. Taylor, do casal Gilbreth e de outros pesquisadores. Esta etapa pode ser caracterizada pelos estudos de tarefas, pelos princípios da Administração Científica de Taylor e pela externalização do planejamento e controle do chão-de-fábrica. A segunda etapa pode ser caracterizada pela intensa aplicação da divisão do trabalho e pela determinação da cadência do trabalho mediante a criação da linha de montagem de automóveis por Henry Ford. Ele também introduziu importantes inovações no produto, que possibilitaram sua massificação. Este fato, somado à organização do trabalho introduzida, permitiu fabricar produtos padronizados, de baixo custo, devido às grandes economias de escala obtidas. A terceira etapa foi a consolidação desse paradigma através da extensão dos conceitos de Taylor e Ford para toda a corporação, efetuada por Alfred Sloan, no final da década de 20, na reconstrução da General Motors.
Um método a ser usado no gerenciamento do Controle & Organização é o Ciclo PDCA, que foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.
Etapa 1 – TRAÇAR UM PLANO (PLAN)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles.
b- Estabelecer o caminho para atingi-los.
c- Decidir quais os métodos a serem usados para conseguí-los.
Depois de definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.
Etapa 2 – EXECUTAR O PLANO (DO)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a- Treinar no trabalho o método a ser empregado.
b- Executar o método.
c- Coletar os dados para verificação do processo.
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
Etapa 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
Nesta etapa, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a- Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.
b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão.
c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Etapa 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados na etapa 3.
a- Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.
b- Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo.
c- Melhorar o sistema de trabalho e o método.
Quanto à Limpeza & Organização, devemos implantar o Programa 5S. E o que é isso? O Programa 5S nasceu no Japão em 1950, criado por Kaoru Ishikawa ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos, após a Segunda Guerra Mundial. Neste período pós-guerra faltava tudo no Japão e não podia haver nenhum tipo de desperdício. Devido às suas características de gestão quase domésticas, esta técnica passou a ser conhecida como housekeeping. Os 5S foi interpretado no Brasil como sensos, não só para manter o nome original do Programa, mas porque refletem melhor a idéia de profunda mudança comportamental. O significado de senso é: aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar. O Programa 5S é baseado em cinco palavras japonesas:
Seiri – descarte, utilização, seleção;
Seiton – ordenação, arrumação, organização;
Seiso – limpeza, zelo;
Seiketsu – higiene, asseio, bem estar, padronização, saúde (física e mental);
Shitsuke – autodisciplina, disciplina, manutenção da ordem.
Uma forma simples de definir 5S é: “Atividades que praticadas por todos, com determinação e métodos, resultarão em um ambiente (casa, local de trabalho, clube ou mesmo cidade) agradável e seguro”. Compreendendo melhor a definição acima:
Atividades: Isso quer dizer que os 5S existem para ser praticado! Um pequeno conhecimento colocado em ação dará bem mais resultado que um grande conhecimento acadêmico que não passe disso: teoria.
Praticadas por todos: o envolvimento e o comprometimento de todos são vitais para o sucesso do programa.
Nada menos que isso é aceitável. O líder – dono, diretor ou gerente – tem que se envolver pessoalmente, dando o exemplo. A maneira mais rápida de matar o Programa é dizer: façam vocês.
Determinação: embora o entusiasmo com o Programa seja rápido, rápido também é seu esfriamento, pois o impacto inicial perde-se com o passar do tempo. A menos que sejamos determinados a fazer continuamente algo a que não estamos acostumados.
Método: não podemos deixar nos levar pelo entusiasmo inicial e fazer os 5S de qualquer maneira.
Atualmente outros cinco conceitos foram acrescidos, tendo-se portanto conhecimento da existência de 10S, embora o nome do método permaneça o mesmo.
Senso de Firmeza – 6° S
Senso de Dedicação – 7° S
Senso de Relato com Ênfase – 8° S
Senso de Ação Simultânea – 9° S
Senso de Responsabilidade Social e Ética – 10° S
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
É o passo inicial do Programa 5S. Significa utilizar os recursos disponíveis de acordo com a necessidade e adequação, evitando excessos, desperdícios e má utilização. Para isso é preciso definir claramente o que é necessário eliminando o desnecessário, ou seja:
Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil.
Só o que tem utilidade imediata deve estar na área de trabalho.
Somente a quantidade certa deve estar disponível.
Eliminando-se o que não é útil, podemos nos concentrar somente naquilo que é útil, que contribuirá realmente para o resultado final.
SEITON – SENSO DE ORGANIZAÇÃO
Após a implementação do Senso anterior, no qual você descartou aqueles itens desnecessários, você precisa organizar o que sobrou. A essa organização demos o nome de ordenação. Ordenar é organizar de forma sistemática, os meios de trabalho (objetos, dados e equipes), de modo a ter acesso rápido e seguro a eles para sua utilização a qualquer momento. Deve-se definir um arranjo simples que permita obter apenas o que você precisa, quando precisa.
SEISO – SENSO DE LIMPEZA
Não é somente a idéia de limpeza que este senso pretende transmitir. Ele vai muito mais além. O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro refere-se à limpeza do ambiente físico, eliminando o lixo, a sujeira e os materiais estranhos, tornando o ambiente limpo e eliminando as causas da sujeira. Este aspecto, em se tratando de indústria ou serviço de alimentos, se reveste de especial importância, visto que a higiene deficiente é uma das principais causas de doenças de origem alimentar. Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um ambiente onde impera a franqueza, a transparência de intenções e o respeito pelo próximo é um ambiente limpo. O terceiro senso objetiva isso: que o ambiente seja asseado, e portanto saudável, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possível, criando condições de trabalho em equipe.
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Significa manter o ambiente físico arrumado e padronizado para a saúde física e mental. Engloba saúde, higiene, asseio, bem-estar e cuidados com a apresentação pessoal na empresa e em casa. O clima de trabalho é excelente quando existe respeito, humildade, humor, confiança, criatividade. e bom-humor.
SHITSUKE – SENSO DE DISCIPLINA
Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina é o cumprimento da missão e o aprimoramento do desempenho, de modo espontâneo, sem a necessidade de coação por parte da hierarquia ou pressão de grupo de pessoas. A disciplina é o caminho para a melhoria do caráter dos funcionários. Devemos fazer a coisa certa naturalmente, como um hábito de vida, utilizando instruções e treinamento, com força de vontade na busca da melhoria. O 5S exige mudanças de comportamento e, sem disciplina elas certamente não vão ocorrer.
Uma outra ferramenta gerencial importante: a ISO 9001. Pode-se perguntar: e para que serve esta norma? Segundo o documento “O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra?”, estar em conformidade com a ISO 9001 significa que a empresa estabeleceu uma abordagem sistêmica para a gestão da qualidade e que está gerenciando seu negócio de tal forma que assegura que suas necessidades estejam compreendidas, aceitas e atendidas.
Como a ISO 9001 se aplica a você, comprador? É claro que você tem um papel um importante a desempenhar. Se não o desempenhar, pode acontecer que você venha a receber um produto que atenda todos os requisitos especificados por você, bem como os requisitos regulamentares aplicáveis, mas que está, entretanto, absolutamente errado para a aplicação que você pretende dar a ele. Desta forma, antes de tudo, é importante que você comunique corretamente as suas necessidades com relação ao uso pretendido do produto. Na sub-seção 7.4 da norma são fornecidos alguns requisitos para o processo de compra que são aplicáveis a você. Mesmo que você não tenha um Sistema de Gestão da Qualidade formal, poderá achar útil consultar esta parte da norma.
Existem alguns métodos que uma organização (no caso, seu fornecedor) pode utilizar para demonstrar que seu Sistema de Gestão da Qualidade atende aos requisitos da ISO 9001. Estes métodos incluem:
avaliação de segunda parte – a organização é avaliada diretamente pelo seu cliente com o objetivo de verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade do fornecedor atende aos requisitos da ISO 9001 e aos requisitos seus, cliente. Esta avaliação é, às vezes, usada em transações contratuais “companhia a companhia”;
Avaliação de terceira parte – (freqüentemente referida como certificação) – a organização contrata uma terceira parte imparcial (uma entidade certificadora, preferencialmente acreditada pelo Inmetro) para avaliar a conformidade do seu Sistema de Gestão da Qualidade aos requisitos da ISO 9001. O fato de um organismo de certificação ser acreditado por organismos de acreditação, reconhecidos nacional e/ou internacionalmente, proporciona uma confiança adicional, já que a competência e a independência do organismo de certificação para conduzir o processo de certificação são verificadas. Enfim, quando bem-implantada, oferece alguns benefícios:
Consistência melhorada no desempenho de produtos/serviços e portanto níveis mais altos de satisfação de clientes.
Percepção melhorada dos clientes em relação à imagem, cultura e desempenho da organização.
Produtividade e eficiência melhoradas, o que leva a reduções de custo.
Melhora da comunicação, moral e satisfação no trabalho – o pessoal compreende o que se espera deles e um do outro.
Vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas.
Na verdade, as mudanças no mercado estão acontecendo rapidamente, tanto externas, como as necessidades dos clientes e as alterações na legislação, quanto internas, devido aos planos estratégicos e as constantes alterações nos produtos e serviços. Embora as primeiras sempre puxem as segundas, e para que um negócio seja competitivo, as respostas devem ser igualmente rápidas. Por esta razão, as empresas devem se reinventar em curtos espaços de tempo. Este fato é muito desafiador, uma vez que os bons projetos requerem considerável quantidade de informações para serem coletadas e analisadas. Neste momento, os gerentes devem tomar decisões rapidamente e estar certos de que a empresa reprojetada irá atingir a performance necessária.
Então, o uso de Indicadores é essencial ao planejamento e controle das organizações. São essenciais ao planejamento porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização e, também essenciais ao controle porque os resultados apresentados através dos indicadores, são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o reprojeção fabril.
Os principais objetivos dos indicadores:
Identificar se existe ou não problema com o item avaliado;
Mostrar a trajetória do item controlado;
Indicadores existem para avaliar o desempenho dos processos;
Medir a eficácia e a eficiência;
Transformar as intenções em resultados.
Alguns autores usam o termo indicador para referir-se à métrica que fornece informações úteis sobre o estado do processo e métrica como uma medida da extensão ou do grau a que um produto possui e exibe uma qualidade, uma propriedade, ou um atributo. Os indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo identificando riscos em potencial e problemas antes de se tornarem críticos além de controlar a qualidade de um processo bem como a produtividade e auxílio na tomada de decisões.
Os indicadores permitem que uma empresa possa obter informações importantes para a eficiência do processo, no entanto deve-se tomar cuidado quando se tratar de medições estratégicas, uma vez que uma escolha inadequada poderá levar a resultados errôneos. Podem ser classificados em: indicadores operacionais, estratégicos, de ocorrências (lagging indicators) e de tendências (leading indicators). No caso dos operacionais, seus principais tipos são:
Qualidade: Mensura os resultados que a empresa atingiu na ótica do cliente. Indica “o que fazer”.
Custo: Mensura os custos propriamente envolvidos. Indica “o quanto está se gastando”.
Produtividade: É o correto esforço/dedicação de utilização dos recursos da empresa. Indica “como fazer”.
Modernidade: Mensura o avanço tecnológico da empresa.
Segurança: Mede o grau de preocupação que a empresa tem com a segurança dos seus funcionários.
Pessoal: Avalia o “moral” dos funcionários.
E por que medir? Tomar decisões acertadas significa conhecer todos os fatores que envolvem a questão. Para isso, a empresa deve dispor de um sistema de acompanhamento dos fatos e medição dos resultados. A eficácia com que os processos produzem os produtos ou serviços certos e a eficiência com que esses produtos ou serviços são realizados. E como caracterizar a eficiência e a eficácia.
Uma das principais funções do gestor é cumprir metas, com prazos estabelecidos, da melhor forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idéia, pode-se dizer que a eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros.
Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, é a relação entre os resultados almejados e os previstos; é o processo de se atingir as metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades. A eficácia é a mais importante: é indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada é mais difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, e seria o gestor ideal.
Pense num exemplo prático. Um objetivo a ser atingido: por exemplo ir para a casa. Pode-se fazer isso de carro, bicicleta, a pé, de ônibus, etc. Ser eficaz é atingir o objetivo, não importando o meio que foi utilizado para isso. Ser eficiente pode ser visto como um ao conceito a mais da eficácia, pois exige que, além de atingir o objetivo, deve-se conseguir a máxima relação entre recursos e benefícios. Para ir até a casa, gasta-se de bicicleta duas horas em transporte Se for de carro, chega-se em 15 minutos. Então, os dois meios de transporte foram eficazes, pois ambos conseguiram dar a possibilidade de chegar ao objetivo. Todavia, se o recurso escasso for o tempo, então o segundo meio foi muito mais eficiente, visto que utilizou menos tempo.
Uma outra metodologia usada para no gerenciamento de fábrica é a Redução de custos. As organizações implantam programas de redução de custos de duas formas: espontânea e compulsória. A redução de custos espontânea é buscada antes de qualquer sinal de crise atingir a empresa. Ela visa manter ou conseguir uma vantagem competitiva. Seus efeitos são tipicamente expansionistas e, em geral, não sofre restrições por parte dos colaboradores. Já a redução de custos compulsória tem características opostas à redução espontânea. Geralmente é implantada diante de crise financeira e seu objetivo é a sobrevivência da empresa. Está baseada no corte de custos e uma vez que áreas vitais para a geração de receita podem ser atingidas, a eficácia dessa forma de redução de custos é incerta. Uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentável por meio de custos ou de diferenciação, mas mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não podem ser esquecidos.
A redução de custos está associada ao fato de gastar menos, ou deixar de ter determinados gastos. Para isso, duas coisas são essenciais: primeiro, saber exatamente quais são os custos que a empresa tem, e segundo, refletir quanto à necessidade de cada custo. Aqueles que, a princípio, representarem menor grau de importância, serão os primeiros a serem eliminados, ou ao menos reduzidos. Outros, mesmos que importantíssimos, também precisarão ser examinados quanto à possibilidade de alguma redução de valor.
Em muitas situações, a ação de redução de custo passa por análise e busca de alternativas mais econômicas, mas que possibilitam os mesmos, ou melhores resultados para a empresa. Isso vale, inclusive, para o caso das compras. Sempre que puder comprar por um valor melhor estará sendo proporcionada uma redução de custos. Ou seja, o que estiver sendo gasto em excesso será o primeiro eliminado.
Os custos podem ser classificados com relação ao produto fabricado:
Custos diretos – São os gastos diretamente relacionados aos produtos e podem ser mensurados de maneira clara e objetiva, ou seja, referem-se às quantidades de materiais e serviços utilizados na produção de um determinado produto. Exemplos de custos diretos comuns na indústria: matérias-primas, materiais de acabamento, componentes e embalagens. Em alguns casos, a mão-de-obra aplicada na produção poderá ser considerada um custo direto. Para que isso ocorra, torna-se necessária a mensuração do tempo utilizado na fabricação do produto.
Custos indiretos – São os gastos não diretamente relacionados aos produtos, portanto, não são mensuráveis de maneira clara e objetiva. Neste caso, torna-se necessário adotar um critério de distribuição para alocar tais custos aos produtos fabricados, como por exemplo: aluguel, manutenção e supervisão da fábrica, etc.
Esta classificação dos custos em diretos e indiretos tem como objetivo avaliar os estoques de produtos em elaboração e acabados (prontos para a venda).
Já as Despesas de Comercialização correspondem aos gastos necessários para comercializar e entregar os produtos fabricados. Seus valores variam proporcionalmente ao volume de vendas. As despesas de comercialização são também conhecidas como despesas variáveis. Exemplos: impostos e comissões sobre as vendas.
E pode-se perguntar: e como economizar? Em relação aos custos diretos, pode-se:
Ter ganhos de produtividade na aplicação da matéria-prima nos produtos elaborados, evitando desperdícios.
Ter ganhos de produtividade na aplicação da mão-de-obra, qualificando os funcionários por meio de treinamentos específicos.
Manter o estoque de matéria-prima adequado ao volume de produção, levando em conta o volume de vendas, evitando-se o excesso de produtos estocados.
Desenvolver novos fornecedores de matérias-primas, com o objetivo de obter melhores ganhos em termos de preços e prazos para pagamento.
Quanto aos custos indiretos, pode-se:
Fazer a atualização tecnológica dos equipamentos industriais visando uma maior produtividade.
Cuidado com a folha de pagamento dos funcionários. Antes de fazer qualquer demissão de funcionário, é importante analisar qual será o impacto no processo operacional. Normalmente, demissões de funcionários provocam queda na moral da equipe, reduzindo de certa forma, o grau de comprometimento com as metas empresariais. Portanto, bastante cautela nas decisões sobre esse item.
Verificar se os gastos relativos ao pró-labore dos sócios estão compatíveis com a estrutura da empresa. Com relação a este tipo de gasto, recomenda-se que o mesmo seja um valor fixo e que tenha uma data certa para que o pagamento seja efetuado.
Evitar horas-extras.
Manter o consumo de energia elétrica sob controle.
No fundo, a gestão estratégica de custos consiste na aplicação das técnicas de gestão de custos com dois objetivos simultâneos: reforçar o planejamento estratégico de uma empresa e reduzir seus custos. São necessárias três etapas para converter a gestão de custos convencional de uma empresa em gestão estratégica de custos: 1) analisar as iniciativas de gestão de custos atuais e planejadas para compreender se elas efetivamente melhorarão o posicionamento estratégico da empresa; 2) ampliar o campo de ação da gestão interna de custos além da fábrica; e 3) ampliar o programa de gestão de custos além das fronteiras da empresa. Quer dizer: ter um planejamento estratégico operacional eficaz e eficiente.
Em um sistema de manufatura, quando se formulam objetivos, é necessário elaborar planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento. As previsões de demanda podem ser classificadas em:
curto prazo : estão relacionadas com a programação da produção e decisões relativas ao controle de estoque.
médio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos.
longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
No planejamento de recursos de longo prazo, as empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque, etc.) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.
O planejamento agregado de produção deve-se ser elaborado com base no de longo prazo, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte pode variar de seis a 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes.
O planejamento da produção é gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, e guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de quatro a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a sua acurácia.
O planejamento de materiais é a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pela produção e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. Está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Eles consomem capital-de-giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.
Já o planejamento e o controle da capacidade são as atividades que têm como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. Fornece informações que possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. Assim, os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acurácia do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.
Por fim, a atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a produção propriamente dita.
As mudanças no setor de manufatura estão e vão continuar acontecendo, queira um indivíduo ou não, queira uma empresa ou não. O fator que leva às mudanças é algo muito mais forte que um indivíduo ou uma única organização, faz parte da evolução do ser humano, é a sua inconformidade com seu estado atual. Apoiado pelos desenvolvimentos da tecnologia, a busca constante por melhores condições de vida leva às mudanças com velocidades cada vez maiores, e quem não acompanhar ficará para trás e, dependendo do quanto ficar atrasado, esta defasagem pode se tornar irrecuperável.
No entanto, para quem vive dentro das empresas, esta não é uma realidade tão fácil de entender e muito menos de acompanhar. Reduzir custos, superar as expectativas dos clientes, remunerar bem os acionistas e lançar novos produtos antes do concorrente são chavões cada vez mais comuns dentro do ambiente empresarial. Assim, há um novo comportamento gerencial no século XXI: saber contratar, treinar, desenvolver e não perder os bons profissionais.
A velocidade com que novos produtos são lançados, a frenética obsolescência, a Internet, o celular, o volume de novas informações a cada hora, a rapidez de se deslocar pelos paises do mundo, a localização instantânea pelo GPS, enfim, a globalização tem deixado a todos com a estranha sensação que o tempo é sempre curto e nunca o temos de forma suficiente. O tempo tornou-se um dos mais escassos recursos – e se assim é agora, pior vai ficar. Portanto, não mais fará sentido executar atividades na empresa desprovidas de uma profunda análise de como, onde e quanto estas atividades impactam no desperdício deste finito recurso — o tempo passou a ser um estigma.
Trazer a dimensão tempo para dentro da organização é preparar a empresa para a competitividade: cada atividade deve estar contaminada pela preocupação com o atendimento a prazos, redução dos lead-times, eliminação de retrabalhos, eliminação de desperdícios, etc. não apenas pelo custo intrínseco do material desperdiçado, mas pelo tempo desprezado e nunca mais recuperado – isto para todos os departamentos, sejam os produtivos ou os administrativos. Decisões não podem mais ser tomadas somente com análise econômico-financeiro, pois agora o tempo será um componente a mais desta decisão. O tempo passará a ser a base para a competitividade.
Mas (e sempre há um mas!) a dimensão tempo tem uma peculiaridade especial: somente o ser humano sente, mede, sofre, planeja, ansia e, portanto, o conhece. As pessoas estarão felizes quando perceberem que seu tempo dentro da empresa em que trabalha lhe é recompensador. E aqui está uma das bases da nova gestão empresarial: o ser humano.
Não há crescimento se a sustentação for frágil. Hoje, como nunca, a auto-sustentação de uma empresa depende das pessoas que a compõem – esta é a essência da estratégia da responsabilidade social corporativa que forma uma estrutura de mútuo crescimento, efetivamente. A base desta estrutura é a evolução. Na medida em que a empresa cria mecanismos para que seus funcionários e colaboradores cresçam profissionalmente, eles evoluem na sua vida pessoal e contribuem para a melhoria da organização, reiniciando-se o ciclo. Edifica-se assim uma estrutura que se auto-sustenta.
Existem três tipos de gerentes no mundo atual: aqueles que fazem as coisas acontecerem, aqueles que ficam observando as coisas acontecerem e aqueles que não têm a menor idéia do que está acontecendo. Para o gerente moderno, delegar poderes significa transferir para outro a autoridade para a execução de uma tarefa de responsabilidade final do delegante, desde que, no seu entender, esta será mais propriamente executada pelo delegado que compartilha na responsabilidade do resultado. Isso não quer dizer que o gerente deve atirar todo o trabalho em seu subordinado, “transferindo” assim a responsabilidade de seu cargo, mas sim torná-lo parte importante nos resultados da empresa. A delegação é uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para a melhoria da performance de uma organização, sobretudo do ponto de vista motivacional. Na medida em que o gerente confia, aos seus subordinados, tarefas mais importantes, estes se sentem como parte fundamental do projeto e passam a realizar seu trabalho com maior empenho e comprometimento.
O papel do gerente requer, por definição, a aceitação de riscos de alguma espécie. Ampliando o fator risco para o contexto além da organização — para a sociedade como um todo —, a produção social de riqueza é sistematicamente acompanhada pelas produções sociais de riscos. Se o elemento risco sempre existiu, o que o diferencia do passado é a sua contínua freqüência e a pretensão de apresentar-se como normal na sociedade moderna, além de se verificar como parte das exigências organizacionais aos gerentes o saber aceitar e lidar diariamente com este elemento.
A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimensões clássicas de gestão e substituído formas antes rígidas e precisas por formas ambíguas e flexíveis. Questões como estrutura, hierarquia, especialização do trabalhador, formas de decisões administrativas adquirem características de flexibilidade em decorrência da complexidade. São alterações provocadas pela própria evolução do meio social, econômico e político em que estão inseridas as organizações. No cenário organizacional, há uma expectativa sobre gerentes que sejam capazes de gerir na complexidade do ambiente organizacional, operando em situações de instabilidade e imprevisibilidade, principalmente valorizando o trabalho em equipe para que possam chegar às mais razoáveis opções, abrindo mão da quase utópica solução ideal.
Na verdade, a complexidade da empresa moderna carrega uma alta dose de contradições, paradoxos, desordens e irracionalidades. A atual taxa de inovação tecnológica é a mais alta e acelerada que se conhece na história da humanidade, e a baixa previsibilidade como característica central das grandes mudanças torna ainda mais complexo o trabalho de quem diariamente tem que se posicionar diante do novo, fazer escolhas, se inteirar e interagir com um ambiente externo globalmente integrado. Assim, o ambiente é não somente integrado, mas extremamente mutável, ambíguo e instável. O grande desafio da gerência é o de aprender a gerenciar a complexidade, sair das condições de estabilidade limitada e enfrentar meios em contínua mudança.
A complexidade exige flexibilidade e grande capacidade de ação por exceção. No trabalho do gerente moderno, não se apresenta mais como possível o controle ou o conhecimento do todo, a resposta em forma de ação vem por uma escolha ou decisão pelo controle da exceção. A complexidade também recai na flexibilidade devido às condições altamente mutantes, exigindo uma alta capacidade de adaptação. A busca de flexibilidade pela administração se deu a partir de constatações crescentes de que as antigas formas organizacionais em que a estrutura antecedia outras dimensões da organização não mais se coadunavam com as necessidades atuais das empresas.
A flexibilidade para lidar com a instabilidade e a convivência com o fator risco requerem novas habilidades e competências do gerente, a fim de que essa nova situação nas organizações modernas não implique um estado de insegurança para ele, trazendo-lhe desequilíbrio psicológico e emocional. As práticas administrativas modernas consistem em mudanças radicais que reinventam decisiva e irrevogavelmente as instituições; o exemplo citado é o da reengenharia, a estratégia da moda na década de 1990. A especialização combinada à flexibilidade é a antítese do sistema de produção do fordismo. Ela acontece graças aos softwares cada vez mais sofisticados que permitem reprogramar e configurar as máquinas industriais, de acordo com a demanda de seus consumidores e a rapidez das comunicações.
A palavra de ordem na administração durante as décadas de 1980 e 1990 foi a reengenharia. Estima-se que nos EUA pode ter chegado a 39 milhões a redução de trabalhadores empregados durante o período de 1980 a 1995. Aos trabalhadores que sobreviveram ao processo de enxugamento, o que restou foi mais trabalho e um aumento do ritmo pelo qual ele é feito, além da queda de moral. Um aspecto alarmante do enxugamento de escalões intermediários, relatado por alguns estudos, é uma queda do moral, o que poderia ser parcialmente explicado por uma maior insegurança na carreira.
Enfim, gerenciar não é ciência e nem arte – é prática! Chefiar não é liderar, mas gerenciar é liderar. Assim, o gerente está sujeito a situações de complexidade, de ter que lidar com a flexibilidade, com o curto prazo, com o fator risco, de ter um ritmo e uma pesada carga de trabalho, e onde se espera dele que seja um vencedor. Apresentamos evidências dessas situações como um reflexo do contexto estudado e descrito neste artigo. O modelo de desenvolvimento fordista, ao apresentar sinais de esgotamento, não encontra as respostas para as suas freqüentes crises estruturais e acentua as exigências organizacionais que se faz a quem se encontra numa posição-chave num processo produtivo. A lógica do descartável, típica característica do modelo de consumo em massa, extrapola o âmbito dos bens e serviços e invade o ambiente dos indivíduos nas organizações: Conclui-se que para os gerentes o fator risco sempre os estará acompanhando.
Se for feito um estudo com os gerentes, alguns dos mecanismos para gerenciar o risco que eles apontariam seguramente incluiriam: dominar, compreender, monitorar, controlar e outras expressões que denotam uma tentativa de gerenciar na complexidade. No entanto, essa complexidade, marcada pela irregularidade dos acontecimentos, fragmentação do trabalho, novidades constantes, variedade dos afazeres, diversidade de especialistas sob seu comando, clama por respostas dos gerentes. Somam-se a isso o tempo excessivo no trabalho, de pensar em trabalho mesmo fora dele, de trabalhar além do razoável, de reconhecer o excesso de trabalho mas não conseguir reduzi-lo e do perfeccionismo.
A adaptabilidade que se deseja do gerente impõe-se como uma exigência organizacional, como uma característica decisiva para se ter sucesso no cargo. Essa flexibilidade estabelece uma clara relação com o fator risco. A flexibilidade necessária para as rápidas mudanças de rumo das escolhas e decisões administrativas remete o gerente ao desconhecido, portanto, a uma situação de risco.
E não adianta ser um gerente como o da seguinte piada: Uma conceituada empresa, achando que era hora de mudar o estilo de administração, contratou um novo gerente. O novo chefão veio determinado a balançar as bases e tornar a empresa mais produtiva. No primeiro dia, acompanhado dos principais assessores, fez uma inspeção geral. No chão-de-fábrica, todos estavam trabalhando duro, menos um rapaz, que estava encostado na parede, com as mãos nos bolsos. Vendo aí uma boa oportunidade de demonstrar sua nova filosofia de trabalho, o gerente perguntou ao rapaz:
Quanto você ganha por mês?
Duzentos reais – respondeu ele, sem saber do que se tratava.
Então o gerente tirou 200 reais do bolso e deu para o rapaz, dizendo:
Aqui estão seus 200 reais deste mês. Agora suma daqui e não volte nunca mais!
O rapaz embolsou o dinheiro e saiu o mais depressa que pode.
O gerente, enchendo o peito, pergunta ao grupo de funcionários:
Algum de vocês sabe o que esse sujeito repugnante fazia aqui na empresa?
E um dos dois funcionários disse:
Esse aí era só o entregador de pizza!
Revista Banas Qualidade – Edições 192, 193 e 194 – Maio/Junho/Julho-2008
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