Segundo os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, os processos podem ser definidos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. No item 0.2 da norma ISO 9001, está descrito a Abordagem de Processo.
Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente.
Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerado um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a “abordagem de processo”. Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação.
Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância a) de entendimento e atendimento dos requisitos, b) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, c) de obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo, d) de melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.
O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em uma abordagem de processo ilustra as ligações dos processos os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente.
Nota: Adicionalmente pode ser aplicada a metodologia conhecida como "Plan-Do-Check-Act" (PDCA) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização; Do (fazer): implementar os processos; Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
De maneira geral, um processo é composto de entradas, saídas, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que resultam em uma estrutura para fornecer serviços e produtos aos clientes. Sua importância nas empresas é confirmada através da constatação de que empresas industriais japonesas investem 70% de seus fundos de pesquisa e desenvolvimento em inovação de processos e têm resultados muito superiores ao de empresas americanas que investem a mesma proporção em desenvolvimento de produtos. Por isso, por meio da análise do processo, é possível propor um gerenciamento, no sentido de oferecer melhorias, mediante um prévio mapeamento. Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias de processos, eliminar todo trabalho desnecessário; combinar operações ou elementos; modificar a seqüência das operações; simplificar as operações essenciais. Assim, mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões mais visíveis, de modo que se possa discuti-las.
Uma técnica para o mapeamento é o fluxograma que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
Um fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas, equipamentos, ou materiais através das várias partes do processo. Fluxogramas são traçados com caixas contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que mostram a seqüência de atividades. O retângulo é a usual escolha para uma caixa do fluxograma, porém outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades. Além disso, cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a atenção em diferentes tipos de atividades, tais como aquelas mais importantes no processo. Enquanto muitas representações são aceitas, deve-se haver uma padronização do sistema utilizado, para que o fluxograma seja de fácil entendimento.
O fluxograma pode ser criado para vários níveis na organização. Por exemplo, no nível estratégico, poderiam mostrar os processos centrais e suas interações. Neste caso, o fluxograma não teria muitos detalhes; porém eles dariam uma visão geral do processo. Esta identificação do núcleo do processo é freqüentemente útil para posterior análise. Num fluxograma, uma caixa em forma de losango representa uma tomada de decisão Sim/Não ou outros, tais como resultados de inspeção ou reconhecimento de diferentes tipos de consumidores ou produtos.
Uma outra técnica é o mapa de processo usado para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. O diagrama, usualmente, tem início com a entrada da matéria-prima na fábrica se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspeções, usinagens, montagens, até que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos.
O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a representação gráfica de cada passo do processo, certamente sugerirá melhorias. Após a análise do mapa de processo, é comum concluir que certas operações podem ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, as operações podem ser combinadas, máquinas mais econômicas podem ser empregadas e esperas entre operações podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produção de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, o mapa de processo poderá auxiliar na descoberta de operações particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma análise mais cuidadosa. A implementação da gestão por processos em uma empresa requer técnica e determinação. Alguns passos a serem seguidos:
• É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos.
• A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
• O objetivo do mapeamento é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
• A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
• O mapeamento não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. Assim, uma vez definidos os processos ideais, seus recursos e as ações necessárias para sua realização, a etapa final do trabalho consiste da implementação deste processo e seu constante monitoramento. O monitoramento busca medir o sucesso da implementação do processo ideal bem como identificar eventuais mudanças no mesmo, em função de novos objetivos de negócio.
Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas de performance que reflitam os benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parâmetros adotados — lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer outro — é importante que eles sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da melhoria do processo.
A análise e o gerenciamento dos processos trazem resultados significativos na eliminação ou redução dos chamados custos invisíveis, mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudança de filosofia de trabalho. Uma organização orientada a processos é, antes de tudo, uma organização consciente das necessidades de seus clientes e dos objetivos do seu negócio.
